Dalam artikel sebelumnya tentang MONEV, kita tahu bahwa tujuan MONEV yang utama adalah menyediakan data dan informasi untuk para pengambil keputusan, pembuat kebijakan atau pengelola program supaya mereka bisa menilai sejauh mana sebuah kebijakan, program, sistem atau organisasi bisa dibilang baik, bagus, berhasil, atau layak. Salah-satu pendekatan MONEV untuk menilai tersebut adalah dengan melihat HASIL-HASIL dari kebijakan, program, proyek, sistem atau organisasi. Pendekatan yang berorientasi melihat HASIL tersebut di atas, disebut dengan Results-Based Management atau RBM.
Sebenarnya, kalau ditelisik lebih jauh, prinsip pengelolaan dengan orientasi berbasis hasil atau RBM ini lebih banyak diterapkan (dan mungkin lebih relevan) pada dunia swasta, terutama dalam kaitannya dengan kegiatan manifaktur atau produksi barang/jasa. Tapi kemudian perlahan-lahan mencoba menjadi bagian dalam pengelolaan di sektor publik.
Apabila membaca sedikit sejarah RBM yang masuk ke dunia pengelolaan sektor publik (Vähämäki, 2011), sepertinya RBM ini terinspirasi oleh konsep Management by Objective (Peter Drucker, 1954) yang kemudian pada era 1960-an sampai 1970-an, tidak hanya diterapkan pada dunia swasta, tapi juga di sektor publik. Pada masa itu, USAID mempopulerkan LFA (Logical Framework Approach) mulai pada tahun 1969, sampai terkenal bahkan sampai sekarang ini). Selain itu, juga ada variasinya dari GTZ/GIZ yang dikenal dengan ZOPP (Objective Oriented Project Planning). Baru kemudian pada era 1990-an sampai awal-awal 2000-an, OECD mulai memperkenalkan konsep RBM ini sehingga mulai diterapkan oleh banyak organisasi/lembaga yang berkecimpung di dunia pembangunan, termasuk di Indonesia, terutama dalam kontek kerja-kerja pembangunan yang dilakukan dalam bentuk kerjasama antara negara secara bilateral maupun multilateral melaulu lembaga-lembaga donor atau ‘agen-agent pembangunan’ (Development Aid Agencies).
Saat itu, awal-awalnya, pada tahun 2005, ada istilah MfDR (Management for Development Results), yang diperkenalkan melalui Deklarasi Paris (Paris Declaration on Aid Effectiveness) dan Agenda Accra (Accra Agenda for Action) yang ditandatangani oleh negara-negara pemberi bantuan dengan lembaga-lembaga penerima bantuan pembangunan. Deklarasi Paris dan Agenda Accra itu menjadi dasar bagi upaya mendorong para pelaku pembangunan setiap negara atau lembaga (baik sebagai negara/lembaga donor maupun sebagai negara/lembaga penerima) untuk lebih berfokus pada hasil-hasil yang ingin dicapai, ketika mengelola program/proyek proyek pembangunan. Deklarasi Paris itu juga mendorong ownership yang lebih besar dari negara-negara penerima bantuan. Deklarasi Paris ini kemudian oleh Indonesia diterjemahkan ke dalam sebuah komitmen, yang tertuang dalam sebuah dokumen, namanya Jakarta Commitment. Akhirnya mulai saat itu, semakin bergaunglah konsep RBM dalam dunia pembangunan di Indonesia, walaupun dalam pelaksanaannya, ya mesti pelan-pelan, karena masih belum terbiasa atau tidak ada motivasi untuk menggunakan pendekatan ini.
Kenapa RBM ini penting?
RBM menjadi penting, menurut saya, karena alasan sederhana, yaitu: memaksa dan membiasakan kita untuk fokus pada hasil, sehingga segala daya upaya kita lebih bisa dicurahkan secara efisien dan efektif dalam mengelola kebijakan, mengelola program/proyek, mengelola sebuah organisasi atau mengelola sebuah proses dalam sebuah sistem.
Ini sesuai dengan apa yang disebut oleh Osborne & Gaebler (1992) sebagai ‘The Power of Measuring Results‘, yaitu:
- Apabila kamu/kita tidak mengukur hasil, kamu tidak bisa membedakan keberhasilan dengan kegagalan.
- Apabila kamu/kita tidak bisa melihat keberhasilan, kamu tidak bisa memberikan penghargaan atasnya.
- Apabila kamu/kita tidak memberikan penghargaan atas sebuah keberhasilan, maka mungkin kamu sedang memberikan penghargaan atas sebuah kegagalan.
- Apabila kamu/kita tidak bisa melihat keberhasilan, kamu tidak bisa belajar darinya.
- Apabila kamu/kita tidak bisa mengenali kegagalan, kamu tidak bisa mengkoreksinya.
- Apabila kamu/kita bisa menunjukkan hasil, kamu akan dapatkan dukungan publik luas.
Saya menduga ini dilatarbelakangi keputusasaan atau kebosanan para pengelola program, dan juga mereka yang terlibat dalam pengelolaan dana publik untuk pelaksanaan kebijakan, program atau proyek, dan mereka merasa: ‘Kok begini-begini saja program/proyek saya? Sudah lama dikerjakan, tapi apa hasilnya’. Itu Begitu pula yang dirasakan oleh mereka yang bertanggung jawab dalam meningkatkan kinerja sebuah organisasi atau memperbaiki sistem. Mereka tidak bisa melihat apa pencapaian dari hasil kerja mereka. Semua ini disebabkan karena, dalam sektor publik, seringkali para pengelola hanya fokus pada ‘proses’ saja. Sudah puas dengan melaporkan berapa persen anggaran yang sudah dihabiskan, apa saja yang sudah dikerjakan, atau apa saja yang sudah dibuat. Tapi kemudian tidak lebih jauh lagi mempertanyakan: ‘So what? Apa hasilnya setelah itu? Apa perubahan yang terjadi setelahnya?’
Kebiasaan dan kultur para pengelola/manajer di sektor publik yang masih tradisional hanya fokus pada serapan anggaran, kegiatan yang sudah dilakukan, atau paling mentok, apa yang sudah dibuat – sebagai output (produk kajian/dokumen panduan, bangunan atau konstruksi fisik, dan semacamnya) – membuat mereka puas dan merasa sudah cukup bertanggungjawab dalam pengelolaan dana publik untuk pembangunan dengan hanya melaporkan sebatas hal-hal pencapaian ‘proses’ yang ‘tidak terlalu berarti’. Jadi intinya RBM itu soal ‘perubahan mindset’ mencari apa yang lebih meaningful untuk dikerjakan, dikelola, dimonitor dan dilaporkan. RBM juga membantu para pengelola/manajer program/proyek pembangunan untuk berupaya keras dalam pencapaian hasil, karena tahu, kalau hasil-hasil yang diinginkan itu belum tercapai, akan mencari cara untuk memperbaiki strategi atau pendekatan untuk mencapai tujuan tersebut.
Jadi, seperti apa itu RBM dalam Siklus Pengelolaan Program?
Prinsip RBM ini sebenarnya mencakup semua aspek dalam manajemen/pengelolaan, yang meliputi beberapa aspek, yaitu:
- – Initiation/Plan/Design (inisiasi, perancangan, perencanaan, penganggaran)
- – Organize/Do (persiapan, mobilisasi, penugasan, pengerjaan)
- – Check/Study (memeriksa, memantau, evaluasi, pembelajaran)
- – Act/Adjust/Adapt (tindak lanjut, perbaikan, koreksi)
Note: Saya campur-campur dari prinsip PDCA (Imai, 1951; Ishikawa, 1985), PDSA (Demings, 1993), dan POAC (G.R. Terry, 1953-1994), serta beberapa teori dan definisi PMC (Project Management Cycle) yang bertebaran di Google.
Jadi, kalau kita bicara soal RBM, berarti bicara penerapannya dalam setiap tahapan pengelolaan/ manajemen seperti yang tersebut di atas.
1. Initiation/Plan/Design
Menerapkan RBM pada tahap inisiasi, perancangan, perencanaan, ataupun penganggaran, itu artinya ketika kita awal-awal merencanakan atau mengembangkan sebuah program, proyek, atau kebijakan, kita sudah menentukan dan memetakan hasil-hasil apa yang ingin dicapai. Untuk itu, seorang pengelola/manajer dari sebuah program/projek tidak hanya sekedar ‘mencari-cari’ atau mebuat daftar kegiatan-kegiatan yang ‘pas dan cocok dengan judul proyek/program’ tapi juga lebih dari itu, dia harus bisa merumuskan dan menjabarkan output, outcome dan dampak yang ingin dicapai dan menjadi gambaran keberhasilan sebuah program/proyek.
Apa itu output, outcome dan dampak secara sederhana penjelasannya bisa dilihat dalam Gambar 2.
Dalam Gambar 2 di atas, output, outcome, dan dampak adalah hasil-hasil pada tataran/level yang berbeda. Output ada pada level yang pertama, sebagai hasil yang langsung terlihat sesaat setelah kegiatan-kegiatan kita laksanakan. Outcome berada pada level berikutnya, sebagai hasil lanjutan setelah output, dan biasanya membutuhkan adanya perubahan-perubahan perilaku dari pihak yang ditargetkan atau diharapkan ‘menggunakan’ output lebih lanjut. Sedangkan dampak biasanya meliputi perubahan yang terasa oleh masyarakat yang lebih luas sebagai sebuah manfaat sosial, fisik, ekonomi ataupun lingkungan/ekosistem.
Jadi, intinya adalah, perencana, perumus kebijakan atau perancang program pembangunan harus lebih spesifik lagi dalam merumuskan hasil sebagai tujuan dari kebijakan/program/proyek. Ketika merumuskan tujuan dari sebuah kebijakan, program, atau proyek, kita bisa menggunakan beberapa pertanyaan kunci berikut di bawah ini, sebagai panduan:
- Manfaat seperti apa yang ingin diberikan oleh kebijakan/program/proyek ini?
- Siapa penerima manfaat-nya, baik secara langsung maupun tidak langsung?
- Perubahan seperti apa yang mengambarkan adanya manfaat tersebut? Perubahan kondisi lingkungan fisik kah? Perubahan sistem atau perubahan proses tertentu kah? Perubahan perilaku atau kinerja (dari aktor-aktor tertentu untuk mendorong terciptanya manfaat) kah?
2. Organize/Do
Tahap ini merupakan tahapan penting merealisasikan apa yang ingin dicapai, berdasarkan. Dalam hal ini, segala upaya dalam tahapan Organize/Do ini tidak hanya fokus pada ‘menyelesaikan kegiatan’ sesuai dengan apa yang direncakan atau didesain, tapi juga mendorong diri kita untuk melihat bagaimana kegiatan itu bisa mendorong terwujudnya output, outcome dan dampak yang diinginkan.
Kalau secara singkatnya para pengelola program/proyek pembangunan yang menjalankan prinsip RBM, dalam tahapan Organize/Do ini akan terhindar dari jebakan kecenderungan menjadi ‘EVENT ORGANIZER’ – yang sekedar fokus pada ‘getting all activities done‘. Mereka yang menerapkan RBM tidak akan puas saat sudah menyelesaikan kegiatan. Tidak, tentu saja. RBM akan juga mendorong mereka lebih pro-aktif dan kreatif untuk terus mencari dan melaksanakan kegiatan-kegiatan yang bisa diprioritaskan, yang memberikan daya ungkit lebih jauh untuk mencapai hasil-hasil (output, outcome, dan juga dampak) yang diinginkan.
3. Check/Study
Tahapan Check/Study dalam pengelolaan program/proyek merupakan tahapan yang bisa disama-artikan sebagai kegiatan MONEV (walaupun menurut saya, MONEV lebih besar daripada menge-check atau melakukan study). Pengelola program/proyek dalam melakukan check/sudy tidak hanya melakukan pemeriksaan terhadap rencana kerja untuk melihat apa yang sudah dikerjakan tapi juga memeriksa apa yang dihasilkan, dan perubahan apa yang berhasil didorong. Ini sebenarnya sangat bergantung pada tahapan Initiation/Plan/Design tersebut di atas. Kalau dari tahap perencanaan atau desain sudah berorientasi pada hasil, pasti nanti proses check/study atau MONEV ini akan juga berorientasi pada hasil. Seperti yang sudah dibahas di bagian atas, bahwa untuk kita lebih bisa berorientasi ke RBM, pertanyaan kunci yang selalau kita andalkan adalah “So what?” – Kalau dulu ada istilahnya di kalangan remaja: “So what gitu loh? Terus aku harus salto dan bilang wow?” Nah begitu pula dengan ketika kita melakukan check/study/MONEV ini. Kita harus sering bertanya-tanya dengan menggunakan pertanyaan itu.
Misalnya, apabila program kita telah melakukan training ke pegawai puskesmas, kita tidak hanya puas menge-check berapa yang sudah ditraining, tapi juga bertanya tanya untuk nge-check: apa hasilnya setelah training? Kalau sudah ada 17 pegawai puskesmas dilatih, so what? Apa mereka sekarang lebih tahu, atau lebih terampil? Apa mereka sudah mempraktekannya beberapa kali?
Contoh lagi, misal proyek kita telah membangun pusat pendidikan bisnis UMKM, kita tidak hanya mengecek kualitas bangunan yang sudah ada (walaupun penting juga sih melihat kualitas produk/output kita), tapi apakah sudah banyak pengunjungnya? Apakah pengunjungnya adalah para pelaku UMKM yang membutuhkan bantuan? Apakah mereka memanfaatkan fasilitas pusat pendidikan tersebut? Apa yang terjadi dengan mereka setelah memanfaatkan layanan dari pusat pendidikan UMKM tersebut?
Kalau ingin lebih detail lagi, bisa liat referensi khusus untuk RBM dalam tahapan Check/Study ini, yaitu: Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System (Kusek & Rist, Bank Dunia, 2004)
4. Act/Adjust
Pada tahapan Act/Adjust saya memahaminya sebagai tahapan bagi kita untuk menindaklanjuti hasil check/study yang kita bahas sebelumnya. Apabila kita sudah dari awal perencanaan dan selama pelaksanaan program/proyek sudah fokus pada hasil, tentu saja kita bisa melakukan ‘tindakan koreksi’ atau penyesuaian terhadap strategi kita secara lebih tepat sasaran untuk memberikan daya ungkit.
Begitu saja kali ya.
Silahkan tinggalkan komen di bawah ini, kalau ada yang dirasa perlu ‘dikoreksi’ hehehe.
\Salam Evaluasi berorientasi pada hasil
—-
Benedictus Dwiagus Stepantoro 